中國的服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸，令其線下店門可羅雀;而同一時間，Zara西單店的試衣間前卻排著長龍。在中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara的創(chuàng)始人卻一度超越比爾-蓋茨，問鼎世界首富。

　　服裝行業(yè)的“首富”們

　　逆襲的代表不止奧特加一人。事實上，日本優(yōu)衣庫所屬迅銷公司的創(chuàng)世人柳井正，自2008年就穩(wěn)坐日本首富交椅。此外，H&M的Per-son家族和宜家IKEA的創(chuàng)始人也是輪流坐莊瑞典首富。

　　服裝為什么能成就巨富？人總不能光著身子出門，所以服裝是剛需。但這就是一句正確的廢話，因為服裝品牌五花八門，不是每個進入服裝行業(yè)的人都能成為巨富。網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊曾說過，他最佩服的人是哇哈哈創(chuàng)始人宗慶后，因為宗慶后能把水這種沒有技術(shù)含量的產(chǎn)品做得如此成功，是真正了不起的。粗看起來，一塊布料縫制而成的玩意兒跟水一樣簡單，但Zara、H&M和優(yōu)衣庫們本身卻擁有了不起的地方。

　　這三家公司都是較早采用SPA模式進行生產(chǎn)和銷售的服裝公司。所謂SPA就是從商品的策劃、生產(chǎn)到零售進行一體化控制的銷售形式。這種經(jīng)營模式建立了一整套信息收集、物流、庫存管理系統(tǒng)，同時還擁有專門的供應(yīng)商和制造商。

　　利用這種將設(shè)計、生產(chǎn)、銷售全由自己控制的模式，服裝公司壓縮了供應(yīng)商的前導(dǎo)時間，也使得企業(yè)能夠第一時間掌握市場的信息，加快應(yīng)變和協(xié)調(diào)時間。

　　它們將顧客的需求當作生產(chǎn)的起點，通常會及時抓取店鋪的銷售數(shù)據(jù)以及顧客對款式、顏色、設(shè)計、面料等方面的評價并上報給總部。它們也能及時抓取流行趨勢，隨著潮流變化而調(diào)整供貨。它們都擁有一大批設(shè)計師，遍布全球去捕捉趨勢。

　　值得一提的是，Zara并不是集中精力去預(yù)測流行趨勢，而是對已經(jīng)存在的趨勢進行快速反應(yīng)。這些設(shè)計師們遍布在巴黎、米蘭等時尚之城，出席時尚發(fā)布會，翻閱時尚雜志，同時去觀察街道上年輕人的穿著，對這些當季流行趨勢做出總結(jié)后，及時跟決策部門匯報。

　　快速生產(chǎn)也是他們的優(yōu)勢。據(jù)了解，H&M只需要三周就可以完成從設(shè)計到商品上架的全部過程，與一般服裝企業(yè)長達半年的時間周期相比具有不可比擬的優(yōu)勢。而Zara從產(chǎn)品設(shè)計到成品運抵店鋪，只需要12天左右。Zara對供應(yīng)鏈進行高效整合，實現(xiàn)了對市場的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)核心競爭力。

　　這個SPA模式，被消費者們解讀為快時尚。不過，柳井正并不愿意把優(yōu)衣庫歸為快時尚的門派。在他看來，Zara、H&M想到的只是快速生產(chǎn)商品，然后將產(chǎn)品送到消費者手中。優(yōu)衣庫雖然控制了門店，也可以及時獲取門店的銷售數(shù)據(jù)，以此指導(dǎo)生產(chǎn)，但它的反應(yīng)速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多種，相比之下，Zara投入市場的能達到12000種。

　　從本質(zhì)來講，這三家公司能將老板們推到巨富的位置，靠得是高效率的運營：與消費者緊密連接；快速地出貨。當然，對于線上和線下的那些零售巨頭公司來說，在處理人與貨品的關(guān)系上，提升效率這個規(guī)則更具有普適性。

　　沃爾瑪超市的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓很早就意識到它的重要性。他曾經(jīng)在自傳中提到：“我們就是顧客的代理商，所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。”正因如此，沃爾瑪才擁有了一個龐大的計算機系統(tǒng)——當顧客在POS機面前為購買的一支牙刷付款時，公司已經(jīng)知道該何時引進一批貨物，供應(yīng)商也通過計算機知道產(chǎn)品的銷售情況，從而制定生產(chǎn)計劃。

　　沃爾瑪也是最早通過“配送中心”將門店物流集中管理的零售商。它要求供應(yīng)商將貨物送到配送中心，再由沃爾瑪?shù)倪\輸對貨物進行分配。它做了大量的實驗研究，以確保物流的高效配送。沃爾瑪?shù)姆劢z，京東創(chuàng)始人劉強東，也正是發(fā)現(xiàn)社會上商品物流的多次搬運會降低效率，從而一次性地將所有商品放到倉庫，然后根據(jù)用戶的需求運送，降低搬運次數(shù)，提高效率。

　　搬運的高效率也正是Zara的秘訣之一。它的貨物中心擁有非常成熟的自動化管理軟件，為確保每一個訂單準時送達目的地，公司會借助設(shè)備進行產(chǎn)品分揀，每小時能分揀挑選出6萬件服裝。物流中心的卡車準時出發(fā)，開往歐洲各地。它還擁有兩個空運基地。通常歐洲的店鋪可以在24小時之內(nèi)收到貨物，其他國家和地區(qū)則在48小時—72小時之間。

　　奧特加和柳井正的財富神話，也曾經(jīng)讓中國的服裝業(yè)掌門人看到了登頂?shù)目赡苄浴Ｐ蓍e服裝美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建就是其中之一。在2012年時，他連續(xù)三年蟬聯(lián)胡潤服裝富豪榜榜首，并以40億美元的資產(chǎn)排在福布斯中國富豪榜的第13位。

　　但就從2012年開始，包括美邦在內(nèi)的大部分國內(nèi)服裝企業(yè)都陷入了高庫存，業(yè)績也大幅度下滑。而若究其原因，還是因為不夠快。

　　中國的知名服裝企業(yè)，大多是采用加盟的方式，成功實現(xiàn)跑馬圈地。不過，在加盟模式下，品牌商每一年都會召開兩季訂貨會，加盟商通過對當?shù)氐匿N售預(yù)估來決定訂貨量。但這種預(yù)測跟消費者的實際需求存在很大誤差，非常容易造成庫存。另外，服裝企業(yè)跟經(jīng)銷商和生產(chǎn)商之間的數(shù)據(jù)信息沒有完全打通，無法及時掌握一手的消費信息，也無法進行快速生產(chǎn)。

　　為了解Zara的運作模式，周成建曾經(jīng)專門把訂單交給Zara在中國的加工廠，并親自到這些工廠了解運營。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY;就借鑒了Zara的模式。不過，在加盟體系的包圍之下，他似乎沒有找到更好的辦法。

　　2012年初，周成建曾因庫存問題批評下屬是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡，以及不作為”。周成建其實是想有所作為的。在服裝領(lǐng)域，他是電商以及O2O的最早探索者。但這些大膽的舉措成效不大。最近三年，美邦的門店關(guān)掉了1500家。它的凈利潤在2011年達到頂峰后，開始年年下跌。去年，它出現(xiàn)了斷崖式的下跌，虧損4.3億元。

　　美邦要想度過劫難，仍需要打造一個高效的供應(yīng)鏈。所以在去年年中，周成建計劃募集不超過42億元的資金，其中一部分錢的用途是改造供應(yīng)鏈。當然，對供應(yīng)鏈的改造，提高反應(yīng)速度，也是中國所有服裝品牌的任務(wù)。

　　2012年至今，對于中國傳統(tǒng)服裝品牌而言是“壞”周期：增長緩慢、甚至倒退的營收，以及龐大的積壓庫存時刻籠罩著整個行業(yè)。服裝行業(yè)抱怨電商來得過于猛烈，從實體店處搶走了大把利潤。企業(yè)主們一邊做出虔心學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)、O2O的姿態(tài)，一邊關(guān)閉線下店。一邊是被互聯(lián)網(wǎng)沖得七零八落的國產(chǎn)品牌，一邊是通過實體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天間，是互聯(lián)網(wǎng)改變了行業(yè)的格局，還是中國品牌的競爭力無法匹配消費者的需求?答案不言而喻。